Revanche Humana - 2018

Google conquista grande sucesso em Inteligência Artificial no Go Match.  O AlphaGo, do Google DeepMind, venceu o campeão europeu Go, no complexo jogo chinês antigo. O Google também derrotou a Microsoft e o Facebook em marcar um primeiro  lugar.

REVANCHE HUMANA

Sobre SCOTT HARTLEY Agosto de 2018 - 
Entrevista telefônica de Marcelo Sakate Revista Veja.

Este investidor do Vale do Silício diz que o avanço da tecnologia vai valorizar profissional como formação humanística, capazes de liderar e refletir – e não técnicos em ciências exatas.

SCOTT HARTLEY é um investidor de risco em Startups, integrou o programa de inovação da Casa Branca no governo de Barack Obama e já trabalhou em duas das mais importantes de tecnologia do mundo, o Google e a Face Book. Formado em ciência política pela Universidade de Stanford, tradicional berço de empreendedores do Vale do Silício, Hartley tinha 34 anos escritor de livros -      O Fuzzy e o Techie – Porque Ciências Humanas Vão Dominar o Mundo Digital- (Editora BEI) -  em que rebate o senso comum segundo o qual as disciplina técnicas ficarão em primeiro plano. Para ele, a automação vai afetar empregos envolvam processos repetitivos e valorizar aqueles que dependam de habilidade como capacidade de liderança, de interação e de fazer as perguntas certas para direcionar a inovação tecnológica. Hartley, que é americano falou a Veja por telefone.

Como o senhor se deu conta de que profissionais com formação em ciências humana talvez não recebam o devido reconhecimento?

Falando sobre suas atividades profissionais, trabalhou no Vale do Silício, Google e Face Book, participante em uma empresa de capital de risco, com foco em investir em novos empreendedores. Disse ele, trabalhando com estas pessoas, percebera que elas eram pessoas como ele, que não estudaram ciências e computação nem engenharia. 

Havia filósofos e advogados. Citou um fato que no Google, equipes desenvolvem produtos fazem pesquisas sobre a experiência do usuário. Isso é simplesmente antropologia. Era uma narrativa sobre o Vale do Silício, que ainda estava submersa. Ela observara e impulsionava a inovação. Nos anos 90 eram empresas de tecnologias que construíam a infraestrutura da Internet. Hoje tem havido estudo de como aplicar a tecnologia em diferentes áreas, do varejo á saúde. Torna-se necessário entender quais são as necessidades das pessoas. Muito dos empreendedores que estão construindo as novas empresas, que conseguem atrair investidores, que são capazes de montar equipe e convencê-las a de sua visão, são pessoas com habilidade das ciências humanas.

Então o reporte Marcelo Sakate, pergunta; 

Qual o melhor exemplo que o senhor encontrou?
Um dos meus casos favoritos é uma companhia chamada Stitch Fix. É a Neflix do comércio. Usa algoritmo e machine learning (aprendizagem automática das maquinas, uma áreas da Inteligência artificial) para descobrir a preferência do consumidor em roupas. Não há um carrinho virtual para compras. O consumidor não escolhe o que quer. Ele tem que de responder a perguntas, e a partir delas o site seleciona o que vai lhe mandar. A fundadora do site, Katrina Lake, entende de “varejo”, mas não tem formação em “tecnologia”. São economista e cientista política.  A Stitch Fix conta com oitenta profissionais que são cientistas de dados e outros 4 000 que classificam as informações e descobrem do que as pessoas gostam com base nas respostas, como se fossem estilistas. Então os cientistas de dados fazem a programação para algoritmos de machine learning. Isso é interessante por dois aspectos. Primeiro, mostra que uma pessoa sem formação em tecnologia pode erguer uma companhia avaliada em cinco bilhões de dólares. Segundo, apesar do medo que as pessoas têm dos efeitos da automação, é possível fazer uso de marchine learning e ainda assim empregar 

4 000 pessoas que não são de tecnologia.

Não seriam casos isolados? As empresas percebem cada vez mais os ganhos dessa parceria. Se analisarmos os carros autônomos, pensamos primeiro na questão tecnológica. Seria muito fácil pôr em funcionamento um carro autônomo se não houvesse ninguém na rua, ciclistas, crianças, animais. Mas a realidade é que existem elementos imprevisíveis, a maneira como as pessoas se comunica com as ruas. As empresas de tecnologias percebem muito mais que alguns anos atrás, que o modo como tecnologia impacta as pessoas envolve questões política sociológicas, filosófica, éticas.

O senhor considera que as empresas de tecnologias superestimam o impacto de inovações como o big data e a inteligência artificial? Isso acontece com a inteligência artificial. Se você conversar com os engenheiros da Deepmind (empresa hoje pertencente a Google), por exemplo, vai se convencer de que eles fizeram algo incrível: criaram um programa com tal capacidade e analisar os tabuleiros do GO (um jogo chinês) e as probabilidades para fazer os movimentos que conseguiram derrotar o campeão mundial do jogo, que é um humano. Foi uma combinação de intuição e habilidade. Mas, ao mesmo tempo, essa inteligência artificial não vai sair do tabuleiro. Está confinada a um contexto específico.

O que o senhor acha de uma recomendação de alguns analistas de carreira de que os trabalhadores aprendam programação?

Mais importante do que aprender a programar é ter conhecimento básicos de tecnologias. Você não precisa ler todos os livros de literatura russa, mas saber um pouco de Tolstoi e Dostoievski. É importante que as pessoas não sintam intimidadas com o avanço da tecnologia. Ela vai assumir algumas tarefas de nossa rotina de trabalho e, com isso, nos liberar para nos concentrarmos na interação humana, na comunicação das idéias.

As escolas e as faculdades preparam os alunos para que consigam equilibrar as habilidades relacionadas ás ciências humanas e exatas? 

As universidades estão mais bem preparadas. Na Harvard, há uma professora de ciências da computação que tem como assistente uma      Ph. Dom em filosofia. Ou seja, não estou falando em incluir aula de filosofia ou outra ciência humana para quem estuda engenharias, mas em integrar os currículos de alguma forma. O mesmo vale pra o aluno de ciência política Seria maravilhoso que ele aprendesse normalmente noções básicas de programação. Algo que as empresas e os governos deveriam criar e ou aumentar empréstimos para que as pessoas façam cursos de curta duração. É muito mais fácil obter crédito para um mestrado de dois anos do que para um curso de dez semanas, ainda que o primeiro seja longo e caro demais.

As gerações mais novas substituem o contato humano pela comunicação via celular. Isso pode comprometer o desenvolvimento de habilidade que dependem do convívio social, como a capacidade de interação?

É importante buscar equilíbrio entre o uso de tecnologia e as atividades como esportes, teatro e outras que exijam habilidades como o trabalho em equipe. São elementos que adquirimos e desenvolvemos ao lidar com pessoas na vida real, cara a cara. Atualmente, há uma dependência muito grande da tecnologia. As pessoas se esquecem de que noções de ética são aprendidas no contato com as outras pessoas. Hoje podemos apertar um botão no celular quando queremos “tocar” uma música. Mas aprender tocar um violão, por exemplo, exige paciência, exige persistência São habilidades que farão uma pessoa bem sucedida.

Qual a habilidade comportamental mais importante para os profissionais de exatas?

Há um exemplo no meu livro de uma indiana cujo no nome é Shivani Siroya. Ela fundou uma companhia, a Tala, e cresceu em uma pequena cidade da Índia antes de imigrar para os Estados Unidos. Sua família é de uma religião chamada jainismo. Ela conta que aprendeu a arte de escutar com suas avós. O negócio da sua empresa é fazer empréstimos a pessoas que possuem pequenos negócios, e isso exige que Shivani tenha capacidade de ouvir as historias, saber quem elas são.A empresa cresceu graças a essa habilidade de Shivani, que é comum a muitos líderes e presidentes de empresas.

O que é mais difícil: tornar uma pessoa de exatas um pouco mais humana ou o contrário?

È importante que ambas as pessoas tentem incorporar um pouco do outro lado. Acho que é algo desafiador para as duas partes. Para a exata fazer um curso de filosofia ou de literatura não vai torná-la alguém humana. E vice-versa. Feita essa ressalva, acho que é mais fácil preparar uma pessoa para comandar um negócio na área de exatas porque a tecnologia está cada vem mais acessível. Cinco anos atrás, era preciso ter estudado ciência da computação para trabalhar com machine learning. Hoje não mais. Por outro lado, um indivíduo com habilidade puramente tecnológicas terá mais dificuldade para convencer as pessoas trabalhar com ele, a vender sua visão sobre o projeto. Tenho testemunhado isso em primeira mão como investidor de risco. Há uma empreendedora chamada Caitlin Gleeson, que estudou teatro e trabalhou na Broadway. Ela percebeu que era uma vendedora muito boa. Criou uma empresa na área de saúde que captou 25 milhões de dólares em investimentos. Hoje Caitlin comanda um time com 100 engenheiros.

Estamos falando de empresas, mas a sociedade precisa também aprender a conciliar o avanço tecnológico com as virtudes das ciências humanas?

Sim. Falo muito sobre a necessidade de humanizar a tecnologia, mas, da mesma forma, as pessoas precisam envolver-se com a tecnologia de maneira mais profunda. Não basta que ela tenha uma conta de e-mail, seria bom que entendessem como as coisas funcionam. No depoimento que Mark Zuckerberg deu ao congresso americano por causa do uso de dados e da violação da privacidade de usuários, foi possível perceber que os políticos tinham pouca compreensão sobre Internet e a tecnologia.

Escândalos como o Facebook poderiam ser evitados com uma abordagem mais humanísticas dentro da empresa

Algumas pessoas pensam que as ciências humanas estão obsoletas ou fora de moda e que se tornaram obsoletas ou fora de moda e que se tornaram dispensáveis, mas a verdade é que são mais importantes do que nunca. E o caso do da crise que envolve o Facebook e o vazamento de dados de usuários e as fake news, que exige que pessoas reflitam sobre temas como ética e filosofia. O ethos Facebook, quando a empresa teve início, estava escrito nas paredes e no chão da sede. Uma frase dizia "1% feito". Era uma mensagem que transmitia que o empreendimento estava só começando e que havia muito a ser entregue. Outra dizia,"mova-se rapidamente e quebre coisas". Acho que a intenção era positiva. Quando se é uma pequena startaup, o objetivo é mudar as coisas para valer. Mas quando essa companhia passa a empregar 1 000 ou 10 000 pessoas, a mentalidade precisa evoluir, 

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Comentário - Ivo Gonzaga da Silva - marketer@e-continente.com

Podemos citar á título de entendimento citar que a informática -“informação automática”- veio na frente da organização.  No Brasil, as áreas das organizações, tais como, organogramas, manuais de funções e atribuições, controles, administrativo, financeiro; tais como; controle de contas á receberem e a pagar; estoques; Os estoques e consonância com vendas; curva ABC, mudança de margem de lucro verso rotação de estoque. Nos anos 50/60 creio teve o iniciou com a "Instalation' Consultoria de O&M. Dela fluíram as demais empresas no mercado. Atuei no departamento Comercial – Diagnose,  na  Métodos Data S.A - SP -, como consultor comercial,  pude adquirir experiência desse ângulo invertido. 

Citando Arnold Toynbee ”A humanidade superou a era da  tecnologia e entrou na era organizacional. Tudo agora é uma questão de organização" 

Os  fabricantes de computadores estrangeiros na época no Brasil tinham barreiras, face “reserva” de mercado de computador, dominado então pela brasileira a “Cobra”, protegida pelo governo. 

Somente mais tarde é que entravam no mercado os computadores importados. Os preços dos my frame, eram proibitivos mesmo para empresas de médio porte.  Grandes empresas e órgãos  do governo e bancos tinham condições adquirir-los. 

Os pesados investimentos, em equipamentos e altos custos com pessoais técnicos nos CPD, inviabilizavam a maioria das empresas. A alguns anos a Gartner Consulting, publicou “ os CPDs, consome mais de 60% do orçamento na manutenção e pessoal. Dos projetos feito pelo pessoal técnico,de cada US$ 8,00 ( oito dólares) apenas US$ 2,00 (dois dólares) são aproveitados, o resto vai para o lixo. Outro fator é que a automação da empresa nunca chega ao fim, pois o medo de ser demitido após conclusão, face as questões salariais, as finalizações são postergadas, somadas com o status na empresas.

Assim, podemos afirmar que a informática atropelou o O&M. A consultoria face ao custo, também emperrava as vendas dos equipamentos, Na atualidade vem diminuindo a barreiras dos técnicos de TI. Com a entrada da “cloud computer”, ou “computação nas nuvens” em  CRM, a Salesforce USA, líder inconteste nesta modalidade vem ganhando mercado.

A imprensa internacional informou neste ano, a aceitação acima de 60% desta solução. As resistências de profissionais tinham no firewall “porta de fogo” com os receios de entrada de vírus e outros perigos para dentro da rede da empresa.  

O CRM nuvens permite que  as negociações externas. Tais como pesquisa de novos clientes, cotações e vendas; o work flow, (“fluxo de trabalho” ligado á hierarquia, permite o controle de tarefas, tais como encaminhamento de orçamentos, fechamentos, e satisfação dos clientes. Aliado aos escores, ( percentual de chance de execução de tarefas)  aperfeiçoam os retreinamentos, Em fim, todas relações externas  possam ser feita com segurança fora do servidor da rede. 

Este é o grande momento para as pequenas e medias empresas, face ao baixo custo via "na demanda", por assinatura dessas novas soluções. As áreas de administração dos negócios passam a terem uma base solida e segura,  nos diversos campos da empresa objetivando a diminuição de tempo, desperdícios e redução de custos, sistematizando os seus processos e controles. Pode ser dito; que o empresário deixa de "tocar" sua empresa e sim para gerenciá-la.  

“O departamento ou o comprador não decide sobre as compras por intuitivamente, mas apoiado nas “OPs” as Ordens de compras” que controla os itens “mínimos e máximos. Mas o empresário precisa aceitar que é melhor ganhar menos vendendo mais, do que vender menos ganhado mais. Os conceitos de lucro sobre rotatividade dos estoques e os ganhos de economia de escala passarão nortear a administração da nova empresa, e seu olhar na evolução patrimonial.

O mundo virtual

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À medida que as economias da região começam a se recuperar - juntamente com as eleições presidenciais e a Copa do Mundo da FIFA - o total de gastos com publicidade na mídia crescerá 8,7% este ano, para US $ 38,04 bilhões.Novas opções de Streaming para TV e celular durante a Copa do Mundo na Rússia serão a primeira “copa digital” da América Latina. A transmissão no Facebook e no Instagram, bem como vídeos de 360 graus e transmissão ao vivo da DirecTV, mudará a forma como os fãs veem o jogo .

A publicidade fora de casa (OOH) será um dos formatos de mídia que mais crescem no Brasil este ano. O país está facilitando suas leis de publicidade ao ar livre e investindo mais em infraestrutura e OOH digital. Como resultado, os desembolsos de anúncios OOH crescerão 10,0% em 2018, totalizando US $ 1,12 bilhão e representando 6,6% do total de gastos com anúncios de mídia

Nota: Ivo Gonzaga da Silva
Lyconet Marketer & Lyoness
contato@e-continente.com
Brasil.

Quando foi lançado o CRM, (Customer Relation Management) Gerenciamento de Relações Cliente, foi entendida como "mais uma ferramenta de marketing. Porque ainda não tinha "colado" nas empresas. Esta miopia de marketing, ocorre quanto parte das empresas, estão focadas no interesse da "fornecedor" e não do consumidor. As milhagens prendem o consumidor a gastar no loja que foi cadastrada. 

A Lyoness ocupa agora este "espaço" e está mudando o conceito de marketing desde a década passada. O epicentro dessa nova força partem as empresas "fornecedoras", mas sim do publico "consumidor". Ganhando descontos automáticos a cada compra,  que são creditado no seu Banco. Uma parte desses ganhos, são  dinheiro "Cash Back" semanalmente na conta de seu banco. O e restante em uma proporção de 60% dos seus gastos para crédito, e para novamente comprar. 

Segue matéria (....)Programas de fidelidade têm um sério problema de retenção. Os consumidores são rápidos em se inscrever, mas rapidamente esquecem de um programa de fidelidade quando recebem seu desconto inicial. Os membros, sobrecarregados com pontos, milhas e ofertas de frete grátis, não estão necessariamente consolidando as compras com uma marca para obter recompensas.Uma pesquisa de janeiro de 2018 da Bond Brand Loyalty descobriu que, na maioria dos setores, menos da metade dos membros do programa de fidelidade na Europa, América Latina e América do Norte estão satisfeitos com seus programas.As empresas mais propensas a oferecer programas de fidelidade - varejistas, companhias aéreas, hotéis, restaurantes de rápido atendimento, entre outros setores - enfrentam simultaneamente uma concorrência crescente de empresas iniciantes digitais que são mais capazes de compreender as expectativas e necessidades dos consumidores e eles. Um programa de fidelidade pode fornecer os dados primários necessários para começar a entender esses clientes, mas as interações após a inscrição inicial precisam ser estratégicas.Nosso último relatório, "Marketing de fidelidade: personalização de combustíveis de dados e melhores experiências do usuário", explora como os programas de fidelidade de sucesso estão engajando os clientes e proporcionando experiências relevantes. (Os assinantes do eMarketer PRO podem acessar o relatório completo aqui.)"Esses meios monetários de atrair um cliente a uma marca pela primeira vez fazem um bom trabalho inicial no relacionamento", disse Scott Robinson, vice-presidente de design e estratégia da Bond Brand Loyalty, uma agência de envolvimento do cliente. "Mas essas não são as coisas que sustentam o envolvimento ao longo do tempo e as marcas estão começando a perceber isso."Um programa de fidelidade pode ser o meio para impulsionar uma estratégia de envolvimento do cliente, se estruturado dessa forma."É tudo sobre os dados", disse Don Yee, consultor sênior da consultoria de comércio eletrônico FitForCommerce. "Você precisa entender o cliente para entregar o valor esperado e garantir que as recompensas que recebem sejam relevantes para eles."O Hilton Honors, o programa de fidelidade das 14 marcas de hotéis e resorts da empresa de hospitalidade, tem 71 milhões de membros em seu programa de fidelidade. Embora a falta de participação seja um desafio, há uma oportunidade de atrair até os clientes mais frequentes, diz Mark Weinstein, vice-presidente sênior e chefe global de engajamento de clientes, lealdade e parcerias.Durante todo o processo de reserva, os viajantes estão dando informações sobre as preferências da Hilton, que permitem que a marca faça ofertas relevantes. "Eles nos dizem suas preferências de espaço, sabemos para onde querem ir e começaremos a ter uma visão do ciclo de vida", disse ele.A chave para se conectar com cada um dos seus membros é o aplicativo móvel. “É o ponto de conexão para aprender sobre o que o cliente quer e, em seguida, ser capaz de fornecer esses serviços com base no que aprendemos.” Dessa forma, ele disse, Hilton se torna concierge virtual de um viajante, “criando razões significativas para consolide sua viagem conosco. Os dados são apenas uma versão muito sofisticada dos negócios em que sempre estivemos. As ferramentas estão mudando, o que nos permite dimensionar, mas esse é o negócio em que estamos há cem anos. Estamos apenas fazendo isso de uma maneira diferente. ”Como demonstra o programa de fidelidade da Hilton, é o constante gotejamento de coleta de dados que é crítico. Devon DeBlasio, gerente sênior de marketing de produtos da Neustar, enfatizou o fato de que um programa de fidelidade bem-sucedido trabalha para criar o maior número possível de engajamentos e está sempre aprendendo sobre seus clientes.“É importante que as marcas vejam isso não apenas como um momento estático, mas para usar [as interações] para criar uma jornada do cliente, descobrir onde estão nessa jornada, conectando os identificadores off-line e on-line para criar um único quadro de esse cliente. ”PROPAGANDAPotencie os fatos sobre sua empresa em todos os dispositivos AlexaDezenas de milhões de consumidores fazem perguntas ao Alexa. Eles podem encontrar informações atualizadas sobre pessoas, lugares e produtos? Forneça respostas autoritativas sobre sua empresa em todos os dispositivos habilitados para Alexa com o Yext Knowledge Engine - agora globalmente integrado à Amazon.Saber maisNo último episódio de "Behind the Numbers", Patricia Orsini e Lauren Fisher da eMarketer discutem como as marcas estão aproveitando os dados e os comportamentos dos consumidores para melhorar os programas de fidelidade e aumentar o engajamentoProgramas

A evolução do mercado Virtual

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Criação da graduação em Administração no Brasil foi um erro, afirma professor

Paulo Roberto Feldmann, da FEA/USP, acaba de lançar livro sobre o mercado latino-americano e conversou com o Administradores.com sobre diversos assuntos pertinentes ao universo empresarial brasileiro

Simão Mairins, www.administradores.com, 21 de maio de 2014, às 15h23

• Divulgação

Professor da FEA/USP, Paulo Feldmann, tem carreira de 35 anos como executivo de grandes empresas

Ao longo de 35 anos, o professor Paulo Roberto Feldmann, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), foi executivo de grandes companhias transnacionais, como Microsoft, Citibank, Iron Mountain e Ernest & Young. Em 2011, ele resolveu escrever um livro chamado "Empresas Latino-Americanas", sobre suas percepções acerca de temas pertinentes à administração, com base em sua experiência nas empresas pelas quais passou. No ano seguinte, uma editora americana, a Springer, o procurou para fazer uma adaptação da obra para o mercado americano, focada nos executivos e empreendedores de lá que vem atuar no Brasil e seus vizinhos.

O resultado foi o livro "Management in Latin America: Threats and Opportunities in the Globalized World", lançado há algumas semanas no mercado americano e disponibilizado também na Amazon.com. "O objetivo do livro é analisar a qualidade da gestão empresarial e o desenvolvimento econômico na América Latina, e explicar o jeito latino-americano de gerir os negócios", diz comunicado divulgado à imprensa por ocasião do lançamento.

Feldmann conversou com o Administradores.com, destacou alguns pontos abordados na obra e compartilhou sua visão sobre temas comuns ao universo empresarial brasileiro. Alguns pontos de vista do professor são polêmicos e prometem gerar um bom debate por aqui, como sua posição de que a criação da graduação específica em Administração no Brasil foi um erro e de que franqueados não são, necessariamente, empreendedores. Ele destaca ainda a resistência do brasileiro a correr riscos e a preferência por amigos e familiares na gestão dos negócios como pontos que dificultam o crescimento e a competitividade dos negócios tupiniquins.

Como surgiu a ideia do livro?

Eu lancei um livro há quase quatro anos, em 2011, aqui no Brasil. É um livro que se chama “Empresas Latino-Americanas”. Em 2012, uma editora dos EUA me pediu para adaptá-lo ao mercado americano e atualizá-lo e o resultado final ficou pronto agora. Esse livro que está saindo nos Estados Unidos, em inglês, só será vendido lá, mas é uma adptação do meu livro de quatro anos atrás, feito no Brasil. É um livro que mostra que a gestão de empresas no Brasil e na América Latina, como um todo, é muito diferente da feita em outros países do mundo. A razão de ter feito esse livro - de ter aceitado o convite da editora - é que eu sempre achei muito importante explicar para as pessoas de fora da América Latina, principalmente europeus e norte-americanos, algumas características nossas, dos latino-americanos, que tornam a nossa gestão diferente.

Você fala que uma das grandes dificuldades dos executivos brasileiros em multinacionais é explicar aos estrangeiros como as características culturais impactam na qualidade da gestão e de que maneira "são obstáculos que impedem o bom desempenho das empresas”. Você poderia citar algumas dessas características?

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Hoje é um fato aceito por todos os especialistas em Administração que a cultura dos povos tem um papel muito importante na forma como as empresas são geridas. Então, cultura afeta gestão. Isso é ponto pacífico. Cada povo tem uma forma diferente de gerir suas empresas. Por exemplo, nós brasileiros não gostamos de correr riscos. Somos muitos conservadores com nossas empresas, não corremos riscos, enquanto os norte-americanos, por exemplo, correm riscos, estão dispostos a se arriscar, porque é arriscando que eventualmente você conquista grandes coisas. Se você não corre riscos, você não inova. Isso é um fator importantíssimo para explicar por que as empresas brasileiras não são inovadoras, um dado estaticamente comprovado.

E por que nossas empresas não inovam?

Porque, para inovar, você tem que pesquisar. É preciso investir em pesquisas. Quando você investe em pesquisa, muitas vezes as coisas não dão certo, mas tem que arriscar. Nós brasileiros não gostamos de arriscar. Por isso também é que a gente acaba não sendo inovador. Isso é um fato muito importante. É uma característica nossa não sermos inovadores e não nos arriscarmos.

Voltando ao assunto das características, quais outras você pode citar?

Nós brasileiros, e os latino-americanos, em geral, também somos muito apegados à família e aos amigos. A dedicação do brasileiro à família e aos amigos é exagerada, quando comparada com outros povos. E isso é levado para o campo da empresa. Na empresa brasileira, é muito comum que cargos importantes sejam, às vezes, ocupados por pessoas que são da família ou só amigos. Não há o rigor de se fazer questão de preencher os cargos com o melhor profissional, porque o brasileiro valoriza muito a confiança pessoal. Nos Estados Unidos, não existe isso. Nos Estados Unidos, indicações de amigos ou de familiares são muito mal vistas e os cargos são preenchidos sempre por profissionais.

Uma outra coisa (voltando a comparar com os americanos): os norte-americanos são muito pragmáticos. Quando eles abrem uma empresa, o objetivo é ganhar dinheiro. Já o brasileiro não é tão pragmático. Claro que ele quer dinheiro, mas quer, acima de tudo, não perder o controle do negócio. Quando um cidadão americano abre uma empresa - mesmo que pequenininha, em sua garagem - depois de um tempo, ele abre o capital. Com isso, ele chama os acionistas e a empresa cresce. Só que ele não vai mais ter o controle, vai passar a ter 1% da empresa, talvez, porque a empresa crescerá e os acionistas assumirão o controle. Isso não existe no Brasil, porque o empresário nunca admite a hipótese de perder o controle. Ele prefere não crescer, mas não vai perder o controle. Isso acaba acontecendo até nas grandes empresas. Você pega os grandes grupos empresariais brasileiros, mesmo aqueles que abriram o capital, abriram de uma forma muito pequena.

O fato de o empresário não querer perder o controle tem aspectos positivos e negativos ou isso é necessariamente algo negativo?

Eu considero isso principalmente negativo, por que dificulta muito o crescimento da empresa. Você tem nos Estados Unidos empresas que são totalmente abertas e são empresas em que não há um dono específico com controle sobre ela. Vou te dar alguns exemplos: você pega as maiores empresas americas como City Banks, por exemplo, a GM (General Motors), são empresas que não têm donos, são milhões de acionistas, ninguém sabe quem é o dono, porque todo mundo é acionista. Graças a isso, essas empresas cresceram muito e cresceram de uma forma profissional.

Você acha que isso pode estar um pouco ligado à qualidade do empreendedor e do empresário brasileiro, à formação do empreendedor por aqui, que ainda tem uma qualidade inferior à americana?

Esse é um ponto muito polêmico que você está levantando. O que ocorre é o seguinte: nós somos um dos únicos países do mundo que tem curso de Administração a nível de graduação. Inclusive, eu dou aula em um deles. Mas, se você pega países como Alemanha e Japão, não existe curso de Administração a nível de graduação. Fulano tem que fazer Economia. Se ele quer trabalhar com empresa, ele faz Economia e depois uma pós-graduação ou um MBA. Na maior parte dos países desenvolvidos é assim. E nós do Brasil criamos o curso de Administração. E fizemos, na minha opinião, uma coisa errada, porque, quando criamos o curso de Administração, separamos o curso de Economia. Eu não sou economista, sou engenheiro, e fiz mestrado e doutorado em Administração - mas eu acho que a parte mais importante na formação de um administrador é a parte de Economia, é a teoria econômica. A principal fundamentação teórica que um administrador deve ter está na Economia. Então, o que acaba acontecendo no Brasil é que não estamos formando bons administradores, pois estamos formando administradores sem uma base de economia, e isso é uma falha grave, na minha opinião. Isso não ocorre em países importantes como a Alemanha e o Japão, por exemplo.

No livro, você fala sobre o envolvimento político e o foco de muitos empresários em buscar saída nos meios políticos nos países latino-americanos. Será que isso é exclusividade dos latino-americanos? Nos EUA, por exemplo, o lobby é algo, inclusive, legalizado.

Uma coisa que nós brasileiros e latino-americanos fazemos muito é colocar a culpa dos nossos problemas no governo. Essa é uma característica muito forte nossa, e essa é tipicamente nossa, ela não acontece em outras regiões. É comum dizer que o problema da empresa está no governo corrupto, no governo que não criou infraestrutura, o governo que cobra muito imposto etc. O empresário brasileiro nunca reconhece seus próprios erros e coloca a culpa no governo, principalmente. Às vezes, o empresário coloca a culpa no fornecedor, no cliente, no clima, na chuva, em São Pedro etc., mas nunca a culpa é dele. Então, falta humildade para o empresário brasileiro reconhecer que muitas vezes as coisas deram errado porque ele, o empresário, falhou. Isso ele nunca faz. Inclusive, no Brasil e na América como um todo - na Europa acontece, mas menos - é a gente querer usar o governo ao nosso favor e tirar vantagem em cima do governo. Eu acredito que isso seja um pouco fruto do sistema presidencialista. O presidente é uma figura que tem muito poder e os empresários em geral querem tentar influir nesse poder, coisa que no parlamentarismo, que é o que prevalece na Europa, já não é tão fácil.

Você afirma que "o brasileiro pensa que é empreendedor, mas não é. Quando a gente abre uma empresa aqui, não existe nada de inovador, ou é uma franquia ou os produtos já existem”. O mercado de franquias é uma febre no Brasil. Olhando pelo aspecto da inovação, isso é negativo para nosso mercado, do ponto de vista macro e no longo prazo?

Ela (a franquia) não contribui para a inovação. Não é esse tipo de empreendedor que é importante para a economia. O que a economia precisa é daquele empreendedor que inova e leva para o mercado alguma coisa nova, um produto novo, um processo novo de fabricação, uma nova forma de fazer negócios, é isso que dá dinâmica à economia. O que move a economia é a inovação. A franquia não tem inovação nenhuma. Achar que o franqueado é um empreendedor está errado. A definição de empreendedor nos outros países é o cara que leva uma inovação para o mercado. Inclusive, tecnicamente, em teoria econômica, existe a figura do empreendedor, é uma figura famosa, conceituada por um cara chamado Schumpeter e a definição dele para empreendedor é essa que estou falando. Então, o franqueado não é inovador.

Como os empresários brasileiros podem empreender melhor, ser mais inovadores e ajudar nossa economia a progredir?

Primeiro, eles têm que se conscientizar da importância da inovação, eles precisam saber que de vez em quando têm que correr riscos, têm que pesquisar e buscar novas alternativas para seus negócios, produtos e para seus processos. A empresa brasileira tem que ser mais inovadora. Isso é um dado muito preocupante. A taxa de inovação da empresa brasileira é uma das mais baixas do mundo e isso é muito ruim para o Brasil como um todo.

Ivo G Silva: Em eventos em São Paulo da Anfavea em http://www.anfavea.com.br/ um palestrante falando sobre a capacidade de reação ante a conjuntura, citou um exemplo sobre a ostra. 

8 de nov de 2008 - "Uma ostra que não foi ferida não produz pérolas." Pérolas são produtos da dor; resultados da entrada de uma substância estranha ou indesejável no interior da ostra, como um parasita ou grão de areia. Na parte interna da concha é encontrada uma substância lustrosa chamada nácar. Então resumiu o palestrante nesta frase: " Ostra feliz não produz pérola". Ivo Gonzaga da Silva. No mundo digital a única coisa fixa é a mudança.